Nesėkmės išmintis: interviu su Laurence'u Weinzimmeriu ir Jimu McConoughey

Savo knygai „Nesėkmių išmintis“ autoriai Laurence'as Weinzimmeris ir Jimas McConoughey'as apklausė 1 000 vadovų ir lyderių viena iš mano mėgstamiausių temų: nesėkmė. Rezultatai apima įspūdingą klaidų pranašumų apimtį.

Štai keletas įžvalgų iš jų knygos.

Ko nesėkmės supratimas gali išmokyti tiek patyrusius, tiek siekiančius lyderius, kad jie negali išmokti tik modeliuodami sėkmę?

Sėkmės studijos suteikia vertingų pamokų gerais laikais, tačiau dažnai šios pamokos nėra taikomos sunkmečiu. Kelias ne visada lygus, o dangus ne visada mėlynas. Kai iškyla iššūkiai, pamokos, gautos iš ankstesnių nesėkmių, gali padėti lyderiams išvengti dvigubos tos pačios klaidos ar neteisingų sprendimų.

Klaidos ar nesėkmė yra sveikos rizikos dalis. Jie suteikia mums naujų mąstymo būdų ir suteikia naujų įžvalgų, kaip galime tobulėti kaip lyderiai.

Tikra nesėkmė kyla ne iš klaidų; tai kyla iš klaidų vengimo bet kokia įmanoma kaina, nuo baimės rizikuoti ir nesugebėjimo augti. Buvimas be klaidų nesukelia sėkmės.

Tačiau mokytis iš mūsų klaidų ne visada įmanoma. Taip, kiekvienas puikus lyderis padaro klaidų, iš kurių gali pasimokyti. Tačiau yra tik ribotas skaičius klaidų, kurias galite padaryti prieš įrodydami, kad esate nevertas lyderis - tik tiek kartų galite nukristi nuo įmonių laiptelių, kol baigsite kopti. Ir kuo aukščiau kopėtėlėmis, tuo stipriau kris. Nesėkmės paradoksas yra tas, kad norėdami pasisekti, turime žinoti nesėkmes - vis dėlto gyvename aplinkoje, kurioje negalime sau leisti klysti. Sprendimas? Mokytis ir mokytis iš kitų klaidų, siekiant proaktyviai išvengti kiekvieno vadovo laukiančių nuspėjamų spąstų.

Kokia yra specifinė mokymosi iš nesėkmių nauda?

Mokymosi iš nesėkmių nauda gali būti matoma tiek individualiu, tiek organizaciniu lygiu. Mes radome tvirtus statistinius įrodymus tarp gebėjimo suvokti klaidas ir pagerėjusių individualių rezultatų. Konkrečiai mes nustatėme, kad lyderiai, kurie mokosi iš klaidų, yra aktyvesni nukreipdami galimas problemas, turi didesnį pasitikėjimą, kai imasi veiksmų ir priima sprendimus, tiksliau supranta savo aplinką, mąsto strategiškiau ir yra kūrybiškesni.

Šie bruožai ir galimybės taip pat perėjo į organizacijos lygį. Konkrečiai mes nustatėme, kad įmonių, kurios labiau priima klaidas, finansiniai rodikliai yra žymiai geresni tiek pačių viršutinių pajamų augimo, tiek apatinio pelno atžvilgiu. Gyvename kultūroje, vertinančioje tobulumą ir slepiančioje nesėkmes. Įmonės moka savo darbuotojams sėkmę, o ne nesėkmę.

Tačiau kuo daugiau kalbėsime apie vertingas klaidų pamokas ir pagerbsime diskusijas apie nesėkmes, tuo mažiau tikėtina, kad tai bus toks tabu dalykas.

Dėl Nesėkmės išmintis atlikote beveik 1000 interviu su vadovais ir lyderiais. O tie interviu jus labiausiai nustebino?

Mus nustebino, kaip nenoriai kai kurie lyderiai turėjo būti siejami su nesėkmių tema. Kelis kartus mes turėjome lyderius, kurie mums atviravo apie pagrindines klaidas, iš kurių išmoko per savo karjerą, tik paskambinę mums kitą dieną pasakė, kad nenori, kad mes savo knygoje naudotume jokią savo interviu medžiagą. Turėti jų vardus, susijusius su nesėkme, buvo per daug rizikinga. Žinoma, mes patenkinome jų prašymą.

Šis nenoras diskutuoti apie nesėkmę pabrėžia ne tik tai, kaip lyderiams sunku kalbėti apie klaidas, bet ir brangias pasekmes, kurios, vadovų manymu, sulauks, jei taip padarys.

Šiame straipsnyje pateikiamos partnerių nuorodos į „Amazon.com“, kur „Psych Central“ sumokama nedidelė komisinė suma, jei įsigyjama knyga. Dėkojame už palaikymą „Psych Central“!